可以预见，张曼新班子的前三年，是长沙银行从“规模领先”向“质量与价值领先”跨越的关键转型期。2026年春，湘江之畔春意渐浓，长沙银行的发展蓝图亦随之明晰。作为湖南省首家资产规模突破1万亿元的城商行，在新任党委书记、董事长张曼的掌舵下，长沙银行正式迈入新十年战略的关键执行期。其亲手绘制的“现代生态银行”十年规划，以“做强湖南、做精广州、做优子公司”为核心脉络，勾勒出从区域龙头向全国性特色银行跨越的雄心。这不仅是一次战略的延续，更是一场关乎质量、效率与价值的深刻转型。
本土优势是长沙银行最坚实的底气。 截至2024年末，该行资产总额达11,467.48亿元，全年实现营业收入259.36亿元，归属于母公司股东的净利润78.27亿元，整体盈利能力位居城商行中上水平 。长期以来，湖南市场贡献度超70%，构成其不可动摇的基本盘。在此之上，长沙银行并未止步于“守成”，而是通过“做强长沙、做大市州、做实县域”的“三做”举措，持续深化区域护城河。
“做强长沙”聚焦核心引擎，巩固省会城市的资源集聚与客户服务优势；“做大市州”则横向拓展，实现省内地级市的全面覆盖与服务下沉；而“做实县域”更是其特色所在，通过“雁形模式”和网格化经营，推动涉农贷款、小微贷款持续增长。数据显示，2024年其县域存贷款余额分别达2341.74亿元、2013.72亿元，增速分别为14.47%、18.66% ，普惠小微贷款余额682.83亿元，保持15.91%的高速增长 ，展现出强劲的县域渗透力与风控能力。
然而，在稳健增长的背后，本土市场的边际效应亦需正视。区域经济体量相对有限，产业结构以传统制造与农业为主，高附加值产业占比不高，对金融需求的支撑存在一定上限。同时，区域内竞争日趋白热化，本地农商行、全国性股份行及互联网金融平台的下沉，持续压缩传统城商行的市场空间。
“稳中求进、提质增效”成为本土战略的核心逻辑。长沙银行一方面凭借信息不对称优势、稳固的本地客户基础与强大的政府协同能力，深化政务金融、民生场景等生态建设；另一方面，正通过产业金融、科技金融手段优化资产结构。例如，其聚焦工程机械、新能源、新材料等湖南优势产业链，以“两单两图”新机制对接省市重大项目，2024年新增信贷资金投放211.40亿元，同比增长20.45% 。同时，加快数字化转型，2024年发布手机银行7.0、企业手机银行3.0，网络渠道用户突破1160万户，微信快捷支付交易额居全国城商行首位 ，旨在以科技赋能提升本土市场的成本效率与服务深度。
“做精广州”是长沙银行打破区域限制、迈向全国的关键一步。作为粤港澳大湾区的核心城市，广州不仅是除湖南之外湘籍人士最集中的地区，更是对接全国乃至全球资源的战略跳板。这一布局的战略逻辑清晰且务实：依托地缘与人脉优势，切入大湾区广阔的金融市场，打造省外增长极。
从现实基础看，广州分行近年来资产规模稳步增长，但体量占全行比重仍相对有限，面临着城商行跨区域扩张普遍存在的“品牌认知度弱、规模难做大”的共性挑战。在客户获取、资金成本和产品体系方面，与当地银行及全国性大行分支相比存在一定差距。同时，管理半径的扩大也对风控能力提出了更高要求。
“做精而非做大”的定位，精准体现了长沙银行稳健审慎的战略取向。这意味着其在广州市场将摒弃激进扩张模式，转而聚焦细分领域的差异化优势构建。例如，深耕科创企业服务、产业链金融等赛道，依托母行在产业金融领域的经验，为在粤湘籍企业及本地优质客户提供特色化、专业化的金融解决方案。这与部分城商行跨区域扩张中因急于求成而导致资产质量波动的教训形成鲜明对比。广州分行的成功与否，不仅关乎该行省外版图的拓展，更将为其未来在其他区域复制“精耕细作”模式提供宝贵的实践样本。
在利率持续收窄、传统信贷盈利空间收窄的行业背景下，“做优子公司”成为长沙银行提升非利息收入占比、实现盈利模式转型的关键抓手。其已布局金融租赁、消费金融等子公司，并正积极推进理财子公司的设立，旨在通过综合金融布局，构建多元化的收入结构 。
张曼作为长银五八消费金融公司的筹备主导者，对非银子公司的战略价值有着深刻理解。从数据看，长沙银行的非利息收入占比与头部城商行相比仍有提升空间，盈利结构对传统信贷依赖度较高。随着资管新规的深入推进，通过子公司开展资产管理业务已成为行业趋势。
做优子公司，优势与挑战并存。 潜在优势在于，子公司能有效提升资产端多元化配置能力，通过“股权+债权”模式增强服务企业的能力；同时可扩大财富管理产品供给，满足居民资产配置需求，进而增加手续费及佣金收入，优化收入结构。以长银五八消金为例，作为湖南首家消费金融公司，其累计放款规模突破2600亿元，服务超千万用户。2025年12月，长沙银行公告拟对其增资不超过15.5亿元，以增强其资本实力与风险抵御能力，推动其高质量发展 。
挑战同样不容忽视。 综合化经营起步较晚，品牌与投研能力尚未形成明显优势，在与大型银行理财子公司及公募基金的竞争中处于后发地位。同时，投行、资管等领域的专业人才储备不足，短期内难以快速补齐。此外，子公司与母行之间的风险隔离与业务协同是复杂的管理课题，金融租赁等业务对宏观经济周期敏感，可能带来潜在的波动风险。因此，“做优”而非“做大”，体现了长沙银行在综合化经营路径上的理性与克制，强调的是质量、合规与可持续发展。
可以预见，张曼新班子的前三年，是长沙银行从“规模领先”向“质量与价值领先”跨越的关键转型期。三大战略主线各有侧重，又相互支撑：深耕本土提供稳定的基本盘与现金流，是行稳致远的压舱石；做精广州承担增量探索的使命，是未来增长的潜力源；做优子公司则关乎盈利结构的重塑，是实现价值跃升的核心引擎。
三者之间也存在天然的张力。资源分配如何在本土巩固、省外拓展与子公司发展之间取得平衡？风险控制如何在业务扩张与能力建设的过程中始终守住底线？组织协同如何在“强总行”与“子公司自主”之间找到最佳支点？这些都是长沙银行必须直面的考题。
对于这家万亿级城商行而言，真正的考验，不在于宏大的战略蓝图，而在于执行层面的节奏把控与均衡之道。新任行长的到位将为战略执行注入新的活力。若能在风险可控的前提下，稳步推动业务结构优化、数字化与综合化能力提升，长沙银行有望在未来十年，真正成长为一家创新驱动、特色鲜明、价值领先的现代生态银行。
新征程的号角已经吹响。长沙银行正以稳健的步伐、清晰的逻辑，在转型的深水区中探索前行。其未来三年的每一步落子，都将是观察中国城商行如何实现高质量发展的绝佳样本。
