2026年初，张曼正式接棒长沙银行董事长，成为A股上市城商行中唯一的女性掌舵者，也扛起了这家城商行“优等生”穿越周期的重任。彼时，长沙银行刚交出2025年年度成绩单——资产规模突破1.26万亿元，创下历史新高，看似延续强势发展态势。
但这份光鲜背后，是近五年来首度下滑的营收、持续承压的零售业务、高企的个贷不良率，再叠加行长职位长期空缺、高管团队新老磨合的管理隐忧，张曼时代的长沙银行，正站在规模与质量失衡的十字路口，面临着一场关乎未来走向的转型大考。
与业务层面的困境相伴而生的，是长沙银行管理层的重大震荡。2026年2月，原行长张曼升任董事长，此后行长一职始终处于空缺状态，形成了“董事长+7位副行长”的特殊管理架构，这一核心职位的缺位，成为制约该行战略执行效率的关键瓶颈。
作为深耕湖南金融市场近20年的实干派，张曼的职业生涯始于农行县域支行，加入长沙银行后从星城支行行长起步，历经消费金融公司筹备、副行长等关键岗位，兼具国有大行风控基因与城商行创新意识，但其从获聘行长到转任董事长，实际执掌行长职责不足一年半，如今全面掌舵后，首要面临的便是管理团队的协同难题。
更值得关注的是，长沙银行高级管理团队在2025年经历了集中“换血”，吴四龙、李建英、罗刚、彭敬恩等多位副行长均在当年5至7月集中获聘，任期统一至2028年5月。
对于一家资产规模超1.26万亿元的城商行而言，新团队的磨合程度直接决定战略落地的质量，而7位副行长各管一摊、缺乏行长层面统筹协调的现状，在应对息差收窄、个贷不良攀升等紧迫问题时，极易出现执行偏差。
高管薪酬的显著差距更折射出内部条线的价值失衡。披露数据显示，同为副行长级别，吴四龙税前年薪达52万元，李建英为49万元，而罗刚仅为21.8万元，差距超一倍，这一现象或反映出长沙银行内部不同业务条线的权重差异，也可能进一步影响团队凝聚力。
2025年的长沙银行，呈现出鲜明的“规模与盈利脱节”特征。年报数据显示，该行全年资产规模突破1.26万亿元，实现稳步扩张，但营业收入却同比下滑1.79%至254.71亿元，这是其近五年来首次出现营收负增长，盈利引擎的失速迹象十分明显。
更为关键的是，该行看似3.59%的归母净利润微增，实则并非经营端改善的结果，而是依赖成本压缩实现的“被动增长”。2025年，长沙银行信用减值损失同比大幅减少约8亿元，同时严格压降业务管理费，通过“省成本”的方式对冲了营收下滑的压力，这种缺乏经营支撑的利润增长，可持续性备受质疑。
营收下滑的核心症结的在于利息净收入的持续萎缩。2025年，该行利息净收入同比下降6.12%至193.05亿元，背后是净息差的断崖式下跌——从2023年的2.31%骤降至2025年的1.85%，生息资产盈利能力大幅弱化。
其中，贷款平均利率从2024年的5.26%降至4.50%，降幅达76个基点，而个人贷款平均利率降幅更是高达84个基点至4.96%，远超公司贷款68个基点的降幅，零售贷款的盈利空间被进一步压缩。
曾被长沙银行寄予厚望的零售转型，如今正陷入“量缩价降、风险攀升”的双重困境，成为拖累业绩的核心因素。为应对息差收窄，该行尝试“以价换量”策略，但并未达到预期效果，反而出现零售贷款规模逆势萎缩的尴尬局面。
截至2025年末，长沙银行个人贷款余额为1871.77亿元，较上年末减少23.40亿元，同比下降1.23%，而同期全行贷款总额同比增长12.21%，形成鲜明反差。
与之相对应的是，公司贷款余额同比大增608.39亿元，增速高达17.56%，信贷资源向对公领域的倾斜，凸显出该行在零售风险上升背景下的战略回调，也意味着零售转型进程遭遇阶段性挫折。
零售业务的真正隐患，在于资产质量的持续恶化。数据显示，2023年至2025年，长沙银行个人贷款不良率从1.52%攀升至2.43%，三年间飙升近1个百分点，不仅远超该行1.15%的整体不良率水平，也显著高于公司贷款不良率，意味着每100元个人贷款中，就有近2.5元面临无法收回的风险。
这一风险还在持续发酵。2025年末，该行关注类贷款占比已升至2.93%，正常类贷款迁徙率走高至2.65%，预示着未来仍有大量潜在风险贷款可能向下迁徙，进一步推高不良率。
值得注意的是，个贷不良率攀升并非长沙银行个例，2025年多家城商行均呈现对公不良下降、个贷不良上升的特征，主要受居民收入增长放缓、部分个人客户还款能力下降等因素影响，但长沙银行的增幅已处于行业较高水平，风险管控压力尤为突出。
面对零售业务困局，长沙银行虽已布局突围路径，但呈现“一强一弱”的失衡态势，未能形成有效的破局合力。
其中，“做实县域”战略成效显著，成为零售业务的重要缓冲垫，2025年该行县域贷款增速高达16.11%，远超全行平均增速，张曼也在延续这一“一号工程”的基础上，推动“一县一特”产业贷款布局，绑定地方特色经济以巩固县域优势。
但另一条突围路径——互联网贷款，却显得步履维艰，未能成为零售转型的有力支撑。据披露，2025年11月长沙银行公布的互联网贷款合作机构仅5家，其中2家为旗下村镇银行，其余3家分别为新希望金融科技、微众银行和蚂蚁商诚小贷，而企查查数据显示，蚂蚁商诚小贷已于2024年12月注销，实际有效合作机构仅剩4家。
对于一家管理着近1900亿元个人贷款的城商行而言，如此稀缺的合作机构的数量，意味着其线上获客、线上风控能力尚未形成规模化矩阵。
在个贷不良率高企、自营渠道风险加剧的背景下，这种过度审慎的互联网贷款策略，不仅难以通过外部优质平台分散风险，更可能错失拓展优质客群的窗口期，与同业通过数字化转型实现零售突围的路径形成鲜明差距。
2025年作为张曼执掌长沙银行的元年，她接手的是一个规模与质量、营收与利润严重失衡的复杂局面，如何带领这家万亿城商行穿越周期，成为其面临的核心考题，而四大难题已清晰摆在眼前。
其一，息差收窄的压力持续凸显，依靠规模扩张的粗放发展模式已难以为继，如何优化资产负债结构、提升生息资产盈利能力，成为破解盈利困境的关键；
其二，个贷风险持续暴露，不良率高企叠加关注类贷款激增，未来风险出清压力巨大，如何平衡零售转型与风险控制，避免零售条线持续拖累业绩，考验着管理层的风控能力；
其三，零售突围路径单一，县域金融的优势难以完全覆盖零售业务的短板，互联网贷款布局滞后，亟需找到新的增长引擎；
其四，管理层架构不稳定，行长长期缺位、高管团队磨合不足，如何提升决策效率、凝聚团队合力，直接影响战略落地效果。
2026年一季度，长沙银行营收、净利润双双实现约5.7%的增长，释放出阶段性积极信号，但这一增长能否持续，仍有赖于管理层的战略执行力。张曼在任职后，已推动一系列调整，包括优化对公业务结构、压缩传统基建投放、扩大普惠小微领域布局，同时强化内控审计能力，但这些举措的成效仍需时间检验。
对于长沙银行而言，当前最紧迫的任务，一是尽快确定行长人选，完善管理架构，提升决策效率；二是在县域金融的深度与互联网信贷的广度之间找到平衡点，构建多元化零售突围路径；三是加大风险处置力度，遏制个贷不良率攀升势头。否则，仅靠压缩成本换来的利润增长，在风险持续暴露与管理层不确定性的双重夹击下，终将难以持续。
作为城商行“优等生”，长沙银行的转型阵痛，某种程度上折射出区域银行在利率市场化、消费复苏乏力背景下的共性困境。张曼这位女性掌舵者，能否凭借其深耕本土的经验与柔性领导力，带领长沙银行破解困局、重拾增长动能，不仅关乎该行未来数年的发展走向，也为同类城商行转型提供了重要样本，市场正拭目以待。
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