来自长沙街头的“乐尔乐”,即将冲刺港股?

乐尔乐被业内称为“中国硬折扣鼻祖”，逻辑极其简单：把价格打到最低。

2011年，邵东人陈正国在中南大学附近二楼开出一家123㎡的小超市，楼下就是一家大卖场。他硬是靠低价杀出血路，第一家店毛利率只有17%，比同行低了一半。数据显示，乐尔乐的价格能做到比传统超市低30%，同样是1元进价的饮用水，别人卖2元，乐尔乐只卖1.2元。

极致低价的背后是两把刀。

第一把刀，砍掉所有中间商。“一瓶饮料从出厂到消费者手里，要经过省级代理到市级分销再到终端零售，层层加码。乐尔乐的选择是把中间商全部踢掉，直接跟厂家提货。”

第二把刀，把“抠门”做到骨子里。门店偏好二楼和地下室，装修、货架能省则省，甚至乐于接手倒闭超市的硬件资产。更重要的是高周转：一般超市商品周转周期35天左右，乐尔乐根据店型不同，整场周转效率压缩到12天到25天。正如陈正国所说，“只要我的价格足够低，人流量足够大，卖一瓶赚的不多，但一千瓶、一万瓶呢？”

快速崛起的同时，乐尔乐的全国扩张却频频“翻车”。

《新零售财经》梳理了几个典型失败案例：在兰州，物流成本飙升30%，本地经销商不买账，低价优势瞬间瓦解，加盟店开业不到半年倒闭；山西晋中北方旗舰店，因核心商圈高租金和供给全赖湖南调拨，仅撑了7个月便关门；上海青浦的大店则败于消费习惯脱节——粗放的大包装、简陋卖场完全不符合一线城市居民对品质和体验的追求。

这些暗伤直指硬折扣模式的软肋：供应链跨区域复制难，离开湖南低价根基动摇；90%是加盟店，品控和运营管控薄弱；商品品质口碑难以支撑品牌向上。

如今，承接乐尔乐优质资产的乐友乐虽然加入了生鲜、进口品，并在数字化管控上做了升级，但要想让资本市场买单，必须回答清楚同一个问题：供应链如何真正走出湖南？毛利天花板又该如何突破？

从长沙街边的一家小店，到冲击港股IPO，乐尔乐用15年时间，证明了在中国做硬折扣是极其狭窄的羊肠小道。赢了，它可能真的成为中国的“奥乐齐”；输了，是多一个被资本市场抛弃的“低价故事”。

来源：潇湘晨报、新零售财经

本期编辑：陈星源