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长沙学霸卖充电宝,市值600亿元

2026-07-16 10:02:53

长沙学霸卖充电宝,市值600亿元

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来源：笔记侠

不想上班去创业，干成“充电宝一哥”。

今天提起安克，很多人的第一反应还是“那家做充电宝的公司”。这个标签跟了阳萌十几年，他说自己“内心还是很无奈”。

但更无奈的事发生在2022年。那一年，安克27个产品线有将近20个打不赢别人，他从77公斤瘦到62公斤，每天很早醒来，对任何事情都没有兴趣。

那是他创业的第11年，此前一切都很顺：公司不缺钱，产品不愁卖，2020年刚上市。他突然发现，自己做了十几年的“五系公司”——品质很好、微创新、有稳定溢价，正在被各个细分赛道的“老虎”吃掉。

这就是阳萌的故事里最有意思的反差：一个说自己早期创业只是想要“一张长期饭票”的人，一个自认“不是特别勤奋”、性格INTP、抽象思维远大于具象热情的人，在经历了重度抑郁之后，决定把公司从Easy模式切到Hard模式。

他开始在内部刷新价值观、砍产品线、建技术平台，把“讲道理”改成“第一性”，把“求卓越”改成“求极致”。充电宝从100款砍到25款，还要再砍到10款。他说自己是一个“激进的保守主义者”：10块钱最多投5块6，但每次一定把那5块6投出去。

他不太相信个人英雄，更相信“好的土壤能开出好的花”。他想把安克变成一个“创造者的乐园”，自己做那个建系统的“总统”，而不是事必躬亲的“国王”。

这个曾经只求“自洽”和“选择自由”的理工男，正在学着把一家市值600亿元的公司，推向一个他自己也未必完全看得清的远方。

没什么大坎的前十年

1.我不做产品很多年，但要把公司这个产品做好

我早期的Passion（热情）很简单，不用每天苦哈哈去上班干活，相对自由一点，同时又不会饿死。我不是特别勤奋的人，也不追求控制。

有本管理学的书叫《别让猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一个事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一张长期的饭票。

2011年7月我离开Google，最早卖笔记本电脑的电池。

我天然对电子商务很有兴趣，当时我人在美国，发现中国的产品卖到海外，最大的gap（差距）不在销售，而是没有真正好的产品。如果我觉得这东西不够好，我会希望把它变得更好，我卖的一定是我自己会买的东西。

我们自己做的第一个产品是一个充电宝，2012年在深圳研发定制的，卖30美金。我当时觉得充电宝怎么用？就是轻轻薄薄的一片贴在手机后边，有一根小的线拉出来插在手机上。

那时候市面上充电宝都长得像块砖头。

但那个充电宝卖得并不好，2年卖了10万台，我们直接从厂家买的改良版充电宝一年就卖了100万台，就很伤。你觉得自己定制了一个很好的东西，它却没有卖得很好。现在回头看不是客户需求的问题，而是我们那个时候没有营销能力。

2012年我跑过一遍流程，就觉得说我受不了只做一个品类，那我可以搭一个团队，让大家在不同领域做这个事情，而不是我自己一款一款去做。今天回头看肯定是遗憾的。个人能力过渡到组织能力，比较合适的时间点是什么？我肯定过渡得早了一点。

打磨一个产品，是对很多具体细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。

通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常Enjoy（享受）。

当你用抽象的眼光去看世界，这个世界是高度类似的。这是为什么很多时候我对具象的东西没那么感兴趣，因为抽象的东西是如此有趣。

我的追求是把公司当成产品，把“创造者的乐园”这个平台搭好，活很多年，我就是个非常好的产品经理。马老师（马云）说得好，创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。

到了2020年，我希望安克能够一直活下去。周鸿祎有个很好的比方，说你养公司到底是养猪？养马？还是养娃？我有一点养娃的感觉，你努力地吸引、攒了这么多人，这个公司如果不在了，这些人是很难受的。

我在深圳这么多年，面试过很多从倒闭的消费电子公司出来找工作的人，哪怕他过去的公司很成功，他自己也很成功，但出来找工作的时候，整个人的气场是很弱的。消费电子就是一个这么残酷的行业。

它和别的传统品类不一样，后者发展很慢，公司一旦站稳就能存活很多年。

消费电子一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。

所以过去十几年，我一直说，在消费电子公司退休是一件很困难的事情，我希望我们的公司留住那些创造者，让想在公司退休的人都能待到退休。

2.用一套确定的方法论，重复十年

前十年我们找到了一个比较确定的模式。我自己抽象出一个概念“1357系”，每一个消费类的品类，你都能把它的品牌和人群分别分成1、3、5、7系四部分。

1系最便宜，3系性价比，5系很稳好品质，7系最好最贵，这在汽车、手机、奶茶各种品类都适用。

奶茶最便宜的6块钱蜜雪冰城是一系，10元、12元的一点点是三系，十五六块的沪上阿姨是五系，喜茶是七系。

汽车的话，QQ是4万元的一系，比亚迪10万元是三系，大众、丰田十五六万是五系，奔驰、宝马、奥迪40万是七系。

很多时候它们都用同一款发动机，装在比亚迪里卖10万元，装在大众里卖十六七万，是不是都有人买？所以跨品类看，人群就是有四群。

前十年我们在用5系的方法论做更多品类。

怎么叫5系呢？

你把产品做出来放到亚马逊，不刷单、不删评论，用户自然反馈能达到4.5星，这就是一个很稳的、品质很好的5系产品，再加一点微创新，就能卖得不错。

很多人会说安克是个海外的小米，但真正在海外买安克东西的同学会知道，安克的东西其实并不便宜，往往比市面上的均价贵个20%甚至30%，背后是很好的品质在支撑。我们通常都是4.5星甚至更高。

我们前10年就是一个五系公司。我们把产品做到很好的品质，很稳，有一定的溢价但不太多。

我和东平一直觉得希望把事情做得长长久久的，不能做那些cut corners（走捷径、违规）的事情。

当你在不刷屏不刷单的情况下要产品做到4.5星，你就在倒逼你的产品经理和研发团队把品质做到特别好。

其实我们很早就开始做多品类了。从充电宝到充电器、充电线，2014年做声音，2015年发布音箱，2016年发布耳机，2017年做了扫地机器人和安防。

那个点智能手机爆发了，沿着它往外走，除了电之外最主要的就是声音。再往后到2016年，你发现大家说物联网，很自然地就进到了IoT（物联网）的品类里边。我们其实下意识就觉得，那些特别大的品类，像手机、汽车，不太应该去碰。

3.不需要融资的商业模式，顺了11年

我们的现金流一开始就是正的，每一轮从采购到销售的循环都有还不错的毛利，一直没有真实的融资需求。第一次融资是在2017年，那会儿跟今天DeepSeek融资一样，不一定是需要钱。

当时给员工发了很多股份，大家觉得这东西到底值多少钱，不知道。我们就找当时头部的VC（风险投资），当时是IDG，真金白银掏钱买这个股份，定了个价，大家手里的股份就有了明确的价值。

一直到2022年吧，我算是顺了11年时间。

不缺钱，产品也顺，上市了。品类的延伸蛮自然，最早做了充电相关的产品，做了充电宝之后发现大家也缺充电器、充电线，这一条线哗哗做起来。

再沿着智能手机，发现大家还缺耳机、蓝牙音箱。这世界特别公平的，前面其实也没有经过融资的困难，过得很顺，这几年其实我们过得还是挺痛苦的。

没做起来的品类

都是因为人才密度问题

1.第一次系统思考“做什么，不做什么”

所有的战略起点都是2020年。第二个十年要开始了，我们还是延续5系这条道路去做更多的品类吗？

1357系这个概念也是2020年提出的。我和东平（安克联合创始人赵东平）的风格都是一开始不会冒巨大风险去挑战一个巨难的问题，总希望踩稳一个成功概率更大的台阶之后再努力迈下一个台阶。

内心里我们不觉得比任何人差，只是因为性格不同，最开始大家选择的那一段路不一样。就像珠穆朗玛峰，爬北坡、爬南坡，只要还活着，最后都希望往更难的地方去。

过去安克是个5系为主的公司。2020年，5系占一半以上的营收，7系只有3%，集中在安防品类里，剩下的30%多是3系。我们当时的目标就是要往7系走。

怎么样算一流公司？看数字就是7系产品的销售额占比至少要到30%。我们2020年只有3%，2025年15%了，希望在2030年以前达到30%。

2.“浅海战略”：地形是不由人的意志改变的

认真做战略之后，第一步要回答到底我们应该做多少品类，为什么能做这些品类。我们把品类按照一年的销售规模分成了“浅海”和“深海”。

消费电子里，手机五千亿美金，电脑两千亿美金，电视一千亿美金，平板六百亿美金，其他的所有品类都五百亿美金以下。这是底层的landscape（地形），市场规模由品类的用户价值所决定，我不可能把充电宝做到一千亿美金。

浅海就是500亿美元以下的品类，你能数出一两百个来。

充电宝50亿美元，充电线50亿元。耳机200亿元到300亿元。消费类无人机全球每年不到50亿美元，也算浅海。很多人对这个观点有误解，认为浅就代表简单，其实我们的浅是代表了它的规模小。

市场规模决定了饱和投入，在规模比较小的品类里，饱和投入不会太大。反过来，做平板、电视、手机还是车，最起码都是几千人的研发团队才能做好。

我们有个德州扑克的比方。每个品类算是一张牌桌。浅海就是盲注在几百万元一注的品类，整场游戏下来输赢可能就在几个亿、几十个亿元。超级品类是一个盲注可能在5亿元，你带着50亿元上桌，打个3局、5局牌就没有了。

稳定的地形上会长出来三类生物。

第一类公司只做超级品类，第二类做少量的中小品类，第三类做大量的中小品类。宝洁是典型的第三类，840亿美元的营收，分成五大品类，十几个小品类，65个独立品牌。

今天一个新公司刚出来，一定是一个中小品类的第二类公司，做稳之后可以停在第二类。如果到第一类去呢？那个是靠命的。

地形是不由人的意志改变的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整个海的地形。做超级品类要靠命，往往都是条件成熟之后，在几年时间里拔地而起，那种就是命，你要赶在正确的时候入场。

我们不去赌那种超级品类，稳稳当当把一个个品类逐步做起来。一个成功的第三类公司很难垮掉。中国正在成长出一批第三类公司，比如安踏。

3.“我们什么都打不赢”

从2022年中开始，我们发现很多品类都在输。

20年我们大概做了十几个中小品类，以五系为主，一个品类是七系，还有好几个是三系，是个相对发散的公司，并不聚焦。22年遇到了很系统性的失败，27个产品线快20个都打不赢别人。

大家一度会问，凭什么公司的一个产品线能打得过外面的一家独角兽？产生了一股很压抑甚至绝望的情绪。

那一年储能产品从一个多亿涨到5亿元，涨了3倍，还觉得挺开心，结果后来发现第一名那年做了50亿元。

我们进储能很早，2015年就用锂电池做过一个户外储能电源，但一直没有专门的团队在做，是充电团队做一堆东西的同时搭着做这个产品。我们就开玩笑说，我们是五口锅在炒，只有两个盖。锅是业务，盖是人才。我们基本没做起来的品类，都是因为人才密度问题。跟多肯定有关系，但你说少一点就一定能打赢吗？

最大的差异点还不是在多和少。

往下的话，是你有没有核心竞争力，有没有真正领先的核心技术。往上的话，是你的组织有没有特别明确的这一群人在一起想达成的使命，以及这群人在一起的行为方式是不是能够真的达成这个使命。

我们2017年就开始做扫地机器人，到2020年的四年都是赚钱的，当时做的是一个3系扫地机，卖200多美元，1号位比较满足一个小富即安的状态。

2021年我们的销售额应该就是石头的1/3。后来竞争越来越激烈，你发现没有高端产品的时候，只做个3系产品是没有机会挣到钱的。

在创业过程中最大的遗憾是什么？

过去很长一段时间我的回答都是，我应该找个更好的人力总监，招来更好的人才。但是最近两三年讲极致创新之后，我的答案变了。

我招不来优秀人才是人力总监的问题吗？不是。

再好的人力总监，15年前大家一听说来做充电宝，最厉害的人肯定不会来。还是因为我们一开始做的事没有那么难，所以吸引不到最好的人。但并不是说今天人不好，你就让他自生自灭，你也要花很多时间去培养人。

一直到2021年以前，我们的坐标系对标都是那些亚马逊上卖东西的商家。

公司前十年，我们视野里是一堆跨境品牌，它们是狼；但是21年发现，未来你不是跟狼竞争，你是跟老虎竞争，比如像石头，他们聚焦在某一个领域，投入比我们大，做得也更深入。

2022年下半年就遇到了系统性问题，各个事业部产品线都打不赢别人。那段时间有点丧失信心，重度抑郁，我现在大概77公斤，那段时间瘦到62公斤。

每天我很早就醒了，醒了之后觉得没有任何兴趣，那是一个非常痛苦的过程。找不到一个问题的解决方法，一开始你还一直找，反复找，后来意识到这个问题可能很多年前就种下了，你就开始自我责备，自我否定，否定到最后就开始自我毁灭。

把人的能力沉淀到组织里

1.道只有一个：刷新使命、愿景、价值观

为了解决问题，我对外总结过三大举措：砍产品线，刷新价值观，构建底层共有的技术平台。其实道只有一个，就是刷新使命、愿景、价值观。

一群什么样的人在一起，想做一个什么事，怎么做才能做成。这些东西讲清楚了，筛选和留下相信这个使命愿景并能践行价值观的人，最后结果就变了。

22年的时候非常怀疑，或者说就是很绝望。我们当时建出来的产品线，在真实的商业竞争里边竞争不过各个行业的独角兽公司。

后来你理解到，并不是说你有一个流程型的系统、有一套阵法，产品线就能够打赢这个仗了。事实上你的公司如果没有清楚的使命、愿景和价值观，你再好的流程方法，最后也是打不赢仗的。

做的品类少的公司和做很多个品类的公司，管理方法天然不一样。品类少的公司一年就这么几个产品，需要做的决策不太多，你更应该相信一群很有能力的人把这些决策做了。

反过来，品类很多的公司，你一个人或少数几个人做决策，一定不能让公司长期持续的好，需要设计一套系统让不同层级的人各自做好各自应该做的决策。我们是个多品类的组织。

2020年我们开始做变革，公司是几个事业部，在事业部下面长出产品线的组织，在销售区域里长出商业线的组织。

就是把公司从少量人做决策，变成划分得更清楚的一个一个决策单元，赋予这些leader们更大的决策权限，让他们自己去做98%甚至更多的决策。里面最大的变化，是让整个公司运作在一个系统化的方式里边。

2023年我们首先刷新的是价值观。消费电子公司要活得久，需要能持续创造东西，创造者需要有某些特质，就是我们的新价值观“第一性、求极致、共成长”。

以前旧价值观叫“讲道理、求卓越、共成长”，每个人各讲各的道理，出现特别多的扯皮。要回到第一性，在同一个框架里找到最本质的问题。

以前的“求卓越”分了三个超越：超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者最本质的需求。

这里的问题在于，超越用户本质需求，很多时间跟超越最好的同行是分道扬镳的。你要超越同行，就得去卷成本、卷各种参数，但超越用户本质需求的时候，你根本就不卷这个，而是回到最基础的原理，还有哪些痛点没有被满足？

我用储能举例。今年初我们在美国发布了一套完整的微户储方案。

你网上买几个电池寄到家堆起来，配一个小电箱，一名电工两三个小时把原来的电箱换成我们的，你家就有一套完整的跟15000美金户储对等的方案，价格只需要一半。用户还会担心停电了电池用完，我们再往外面挂一个智能油机，电池没电了就自动把整套东西继续转起来。

我们刚发布了存算一体AI音频芯片，通话降噪功能超过苹果，你在演唱会打电话跟在办公室的安静环境一模一样。今天客户的本质需求如果还没有被满足好，就有巨大的技术创新和场景创新的机会。

第一性是非常稀缺的，你还要敢去走第一性这条路。2023年我们说做存算一体芯片的时候，大家都说这东西搞不定，你不要去做了。你面前是一座从来没有人走过的荒山，你敢不敢走这条路？

价值观好像讲得很抽象，但它一定是可以具象化的。

我们把第一性拆成七八个具体行为：清晰定义问题的本质和边界，对未知事物和底层原理充满好奇，敢于挑战既有的观点和做法。动力是难的。员工每天的工作可以多一点第一性，也可以少一点。

如果一家公司看起来发展不错，也还比较挣钱，也愿意给员工分钱，那员工为什么要那么“第一性”那么“求极致”呢？这时候必须有一个比自身成长和收入增长更大意义的事情，你就需要把使命和愿景讲清楚。

刷新价值观不到一年，2023年8月刷新价值观，2024年中改变使命和愿景。新使命叫“极致创新，激发可能”，新愿景是“搭建一个互相激发的创造者乐园，创造一个全球消费者热爱的品牌”。为什么不一起搬出来？你说的所有话你最好都要自己信。

太多的公司墙上有一个使命和愿景，但今天真的问创始人你信吗？我最开始并没有，所以我们从来不喊什么口号，讲的都是自己信的。我这么实诚的人，最后要喊出“极致创新，激发可能”出来，我一定要想清楚为什么。

遇到巨大的挫折，你发现缺价值观，补进去之后好像仗开始能打赢了，但大家觉得做事很苦，为什么？你发现其实真的需要一个使命愿景去激励大家。

有了使命愿景之后，最起码你很苦的时候你知道在为什么，你到底是在砌砖，还是在建一座教堂。

2.种子种下去了，但其实不是静待花开

明确使命、愿景之后，种子种下去了，我想说静待花开，但其实不是。不是使命、愿景、价值观变了，大家突然就转变自己了，这个过程非常困难的是人跟组织的共同进化，甚至是选择。

以前大家很多是微创新，2024年充电宝有100款，因为产品一线被授予了很大的权利，做了一堆改良型的东西出来，完全不极致。

什么是极致？消费者有不同的场景，但一个用户只需要一两个充电宝。把所有用户需求放在一起，可能八到十个型号就足够了。

100肯定是个错误的数字，做一个极致产品要冒巨大的风险，克服很多不确定性，而做一个改良产品容易很多。人天然会做安全的事情，这特别符合一个组织最容易滑向的方式。

怎么让充电宝团队知道极致的需求不是100个而是10个？你不要盯着竞争，不要盯着过去，回到用户的极致需求。让我们充电宝团队从100直接数到10，他数不出来，他也很怕。

团队2024年第一次数出来25个，我说行，那你们向25去。现在大概已经减到二十多个了，团队今年再数一次，就能数到十个出头了。我就跟大家讲清楚，我们要做极致产品，但你可以一步一步来。

讲清楚大逻辑，其实特别简单，乔布斯1997年回苹果用了一模一样的逻辑，我们就是跟乔布斯学的。

当时苹果有六七十款不同的PC，乔布斯说“来，我们到底有几群用户，几个场景？”他说，我们只有专业用户和普通用户两群人，只有移动和不移动两个场景。

他在墙上画了一个著名的2×2矩阵，每个格子里面应该有几个产品？为什么不是一个？方法论讲清楚了，具体的我不管，业务的人自己来画。

作为CEO，想自上而下推行一个事情，改变人的习惯已经非常困难，触及利益就是极度困难。每个人都有自己所认可的成功模式，我负责把终局和道路讲清楚，也希望一起到达终局的人都能获得巨大的成长、成功和回报。

3.向七系迈进：从Easy到Hard模式

回到前10年，我们做的是一个五系公司，品质很好，带一些微创新的产品。

到了第二个10年，我们在做战略研讨的时候，觉得长期来看并不希望自己只是一个五系公司。

我们站稳一个台阶，就希望去迈下一个台阶。真的要做很好的用户价值，要把事情做得特别漂亮，你需要去做极致的创新，而且有能力在那个基础上做极致的创新。

所以要就做七系。就好像打游戏，可能我一开始选的不是那个Hard模式的游戏，选的是Easy，打得很好了，你就想去打Medium。现在Medium打得也不错了，我们就想去打Hard。

其实前10年还是一方面比较快乐，就觉得在实际给客户创造价值。

但另一方面，16年我去湖畔读商学院，当时被问到说，你的品类会不会变成一个千亿品类？我的答案很吓人，如果仅看充电宝这个品类，它不但一定不会变成千亿品类，它大概率过几年就没了。消费电子是一个产品来得很快、去得也很快的行业。

我们当时觉得充电宝可能也就10年到15年的生命周期。事后看起来还是有点过滤了，现在充电宝还没有到消亡的节点，但我们相信它一定会消失的。

所以当你开始问战略的时候，你就会对自己的品类产生恐惧。

中间有几年就想说，那我们怎么能做一些不会消亡的品类？

当时真看到过电子烟，尼古丁我觉得大概率是人类不会消失的需求，从燃烧转成用电加热来摄入，这个转变也大概率会发生，发生了之后它就不会再变了。但后来发现这个品类强监管，真的不太适合创业公司去做。

我们真正找到答案是在19年。

当时看到讲IPD（集成产品开发）、讲华为的书，就是讲怎么把你在一个品类做成功的能力体系化下来，通过一个组织系统化地去做好更多的品类。换句话就是把人的能力沉淀到组织里，这个组织就能做更多的品类。

今天的大多数的品类，都是在有选择能力或者有选择意识之前就已经做了，所以是被继承下来的。

爱普生的CEO今年2月份来我们公司拜访，他会首先从技术介绍，说你看我做了Romance的技术，做得很深，从这个技术里边研发衍生出了一、二、三个品类。到我的时候，我就跟他讲，你看我们做了充电，做了影音，做了家庭自动化。

他很真诚地问我，杨桑，你们好厉害，做这么多品类。我当时说，结合我今天的认知，我肯定是很惭愧的。回过头再看，更好的、更理想的方式应该是你有一个很好的底层技术，依托于这个底层技术，延伸到一个、两个、三个品类去。

马云打过比方，说创业的时候有点像在一栋大楼的第一层，眼界就是一层看到的。

慢慢创业，你如果做得好，应该在不断地往上，从10层、20层、30层。到了更高的楼层，对整个世界的理解应该是提升的。我觉得今天游戏的难度已经到了Hard往上，但估计还没有到Nightmare（噩梦）。

大疆是从第一天开始就选了难的模式，甚至地狱难度模式，第一天选的品类就特别难，前面那几年肯定很痛苦。我们是前面很顺，选了Easy。

你打个游戏，是一上来就打最难的，还是选择从相对容易的开始打，跟个人性格和时代特点都有很大关系。个人性格和时代的共同叠加，最后会让人产生出不同的选择。

把公司当作产品

1.我相信环境可以塑造人

萨提亚是心理学一个很重要的流派，她认为一个人到40岁的时候，性格能被改变的概率已经降到10%以下。但我相信最好的公司一定是能够去培养和塑造人的。

我不指望今天我招过来的每个人骨子里就是第一性、求极致的人，但他心里有向往和热情的时候，公司的环境会让他变得越来越第一性和求极致，也能沉得住气干三年，相信长期主义。

团队研讨完之后，大家肯定也不觉得每个人百分之百地信。但是因为我们品类多，大家相互之间可以看见。中国人的特点，我不一定羡慕别的公司，但我一定羡慕跟我同一拨进公司的人。当看到跟自己同一拨进公司的人的产品极致创新做得很好，那这事儿我为什么不能干呢？

迈克尔·波特1996年发表在哈佛商业评论上的文章，结论是聚集在同一个区域做类似事情的一群公司，只要组织得当，聚集性形成了，就会有更强的竞争力。创造者的乐园，你也可以理解成创造者的产业集中带。

奖惩都是很靠后的做法了。

你首先要讲清楚，第一，我们这群人在一起是为了什么，就是使命、愿景；第二，什么样的行为是对的。这些东西听起来都很虚，虚的东西你要把它做得很实才行。

华为有句话叫“首先分配的是机会”。我们今天看到的奖惩好像就是给他发了多少钱、升了职，但其实更重要的是最开始的机会分配。

我们有两句话，第一句，要根据价值观来分配机会；第二句，根据结果分配回报。价值观好，你说我要多拿钱，这可以吗？不行，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了。但价值观好，我要给你更好的机会。

在公司里面最难达成共识的不是战略、不是经营，是对人的判断。我们评价一个人的价值观高低，几乎从来不看总分。

三条价值观是个三角形，人是很复杂的，总分看不出任何东西。你做一个创新的东西，需要那人的“第一性”很强，比较理想的是“求极致”也很好。

如果比较弱，我会给他配个“求极致”比较强的人一起，可能是二号位，两个人是side by side（并肩）一起做事。

阿里叫“雌雄同体”，华为讲“狼狈同行”，本质上都是在讲一个事情做成需要不同的品质，这些品质出现在一个人身上非常珍贵，两个人各有一半就相互互补。

2020年战略会最后，所有人都能看得见的一个未来的样子，我们说了一句话叫“土壤肥沃，花团锦簇”。高使命、愿景、价值观的人才很充裕的话，上面很多品类能开出很好的花。

公司是个产品。你要在一个快速发展的环境里构建一个稳定的公司产品，这是个巨大挑战。这个公司产品要能赢，需要从很多具象品类里找到抽象规律，然后反哺出更多成功的具象品类。你看着很多人在这里成功，不觉得很开心吗？

2.分钱的逻辑：劳动者应该拿大头

我比别人好像愿意多分钱。我们公司六千人左右，年收入超过百万的人，2024年是五百个，2025年是八百多个，今年应该会过千。消费电子行业的超额价值是劳动者创造的，在所有的可分配价值里劳动者应该拿大头。

这几年安克的净利润率一直没怎么涨，但毛利率过去五年涨了8个点。除了营销和研发各自多花了一两个点，我们把最多的四五个点利润都投入到人身上去了。

以前劳动者的总薪资占公司总营收的比例只有8%，现在是13%。这是一个比较完美的戴维斯双击，公司收入在快速增长，员工薪酬占收入的比例还在增长。

同时，我们不只是涨基本工资，而是从利润里提取经营分享奖金，也对全新业务分配期权池。2017年我们成立了第一个新业务期权池，现在已经回购过两次，给那个业务的创造者们发了四五个亿，还有一半没回购。

3.中等马怎么打赢别人的CEO？

我做大量的中小品类，但是在每个细分都会碰到第二类公司。这是我2022年抑郁的最主要原因。三年前别人问我说怎么打赢品类独角兽，我真不知道，所以抑郁了。

但到今天我们相信可以打得赢了。背后原因就是价值观变了，听起来很虚，但今天独角兽里有多少特别清楚自己的使命愿景价值观，并且特别坚信在执行的？

我经历了非常大的痛苦和挑战之后，才真正理解这个东西对一个公司的本质意义。在使命价值观基础上，我们开始积累能力了，无论是战略思考、组织搭建，还是人才筛选培养、分配，这些问题的体系性上我们是做得最好的。

怎么用一半的投入打赢他们？如果我没有复利的话，概率也比较小。但到最后，当我们在多个品类积累了底层能力，复利会发生。

比如储能打开了一片全新的渠道，还可以卖割草机器人和未来家庭的更多重装备。因为我们创造了全屋储能的产品需求，它不在亚马逊上卖，100%在我们自己的官网卖。

亚马逊在我们的占比已经掉到50%，长期看最多也就30%。我们还会逐渐把Anker、Eufy、Soundcore三大品牌合成一个品牌，慢慢形成极致创新的产品心智。

孔子说君子慎独。CEO在公司里是个独夫，中国的董事会制度对CEO没有强约束，CEO基本想干嘛就干嘛。我这十几年的观察，能够在10年、20年维度把公司持续带好的CEO是很少的。

你靠一个人成的时候，那个人最盛可能就五年、十年。如果今天你只能买一只股票，得放30年，你会买哪一只？我今天肯定会买第三类公司的股票，他们在更长时间拥有复利。

金庸武侠里的天罡北斗阵出自全真教，是王重阳创立的。王重阳自身武功绝顶，但他不想一天到晚自己去除暴安良，索性创立全真教。可他发现底下的人打不赢别人，就搞了7个人的阵。

如果我今天跑到超级品类去，就会遇到东邪西毒、南帝北丐。我们画过一张图，把人的决策能力从高到低排列，悲观的人觉得是金字塔，乐观的人认为是个纺锤，大部分人是在中间的。

通过一个阵法，能够把中等的人拉到八九成的水平，但它永远没办法把人的水平拉到最顶上。只不过江湖里边大家永远捧的是那些顶级高手。

我其实不想说江湖。我更想说是文艺复兴以后的科学界，就是大家持续创造更好的东西，让社会变得更好，并不是打打杀杀。竞争不可避免，但取决于我们怎么去表达它。把它表达成大家开战，那就是江湖，就是你赢我输。

但其实可以表达成雨后春笋、万物生长的状态。最终如果都意识到挤不死对方，找到各自的定位，错位发展，这是森林更可能的样子。奔驰主打豪华，宝马主打驾驶乐趣，奥迪主打科技，就是持续博弈后的纳什均衡。

4.负责建系统的“总统”

我MBTI性格是个INTP（逻辑型内向人格），喜欢抽象思维，很多东西底层可复用的规律还是很明确的。

我希望把公司当成产品，打造一个平台让这些天才可以在各自领域创造技术、创造产品、创造商业闭环，更大概率获得成功，然后把钱分给他们。这会变成一个能够活很久的组织。

公司有两种管理方式，一种叫“国王和骑士团”，王国里大小事务都要国王裁定；

一种是“总统和联邦”，总统只管军事、外交等大事，相信各个联邦自己能做好。

第一类、第二类公司基本都需要“国王”，第三类需要“总统”。当是总统和联邦模式的时候，一定要有好的州长市长。所以体系制胜论不成立，关键是人的问题。

超级品类不需要把公司当成产品，最理想的管理方式就是国王和他的骑士团，一小群人做完所有主要决策，底下的人负责执行。这一小群人最好10年不动，比如苹果、特斯拉。

我把拉姆·查兰的《领导梯队》跟华为的IPD结合，根据自身情况做具体适配。拉姆·查兰看到的是一根6节的甘蔗，从一线经理到CEO一共6级。

但今天的组织天然是个矩阵型的组织，我们把它掰成两根3级的甘蔗。

一根是业务，总业务负责人、群组业务负责人、细分业务负责人；

另一根是职能，一级职能负责人、二级职能负责人、一线职能经理。

两边都属于授权型组织，我不只是向下授权了一层，而是系统性再往下授权。

职能部门被集成到业务团队里，被集成是一个军事名词。

他们是炮兵、坦克兵、狙击手，不直接对战场的最后成败负责，但这块战场一定会任命一个负责人统一指挥。全世界的军改，改到最后就是十二个字：军种主建、战区主战、军委管总。职能就是军种，业务就是战区。

我们有好几个这样的例子，充电储能的1号位以前从来没做过产品研发，充电高端产品线的负责人是从设计转过来的。

觉得第一性好的人，都愿意给他机会去尝试。校招生进来安克，一两年就能走到骨干位置，最快的三四年就做到几十亿业务的负责岗位。

老子道德经里有一篇叫《太上篇》：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。意思是最厉害的一号位，大家不知道有这么个人。

我自知应该在第三等，但希望去到第一等。产品从一百个搞到三十个，又要搞到十几个，搞价值观，又搞AI赋能，大家觉得阳萌好像一直在搞变革。所谓不知有之就是无为而治，达成它，你需要先有为。

建立一个系统，可能今天就是需要做一些变革。推的速度超过了人舒适能接受的速度，大家会有不好的感觉。但我相信，随着时间过去，大家会觉得这是对的。今天短期看起来，我们的确是能打赢了

打赢到底等于什么？作为一个产品线或者国家的负责人，打不打得赢，会有非常清楚的感受。你有没有被渠道、消费者更多地选择，这些都是很真实的。

我在具体事务的存在感肯定很不强，但在公司抽象层面，战略架构、能力架构以及近半年大力推进AI，都是我在主导。

5.AI如何改变组织

我们内部现在一天大概消耗1500亿到2000亿Token，平均每人每个月花六七个亿Token，超过一半都是程序员以外的人在使用。AI让真正拥抱它的人快速成长，变得更强更高效，这是确定的。

但人的惯性非常强，很多人需要外力推动才能真正改变。比人更难变化的是组织。一个组织固定的运行方式如果不被AI改变，只是人发生变化，整个组织的效率还是不会变，或者也就变10%、20%。

怎么改变？价值交付会有一个个组织节点，识别这些节点，让它们内部的工作和之间的协作被AI提效。

举例，遇到问题，在讨论前先每个人跟AI聊，聊完之后把每个人用AI做的方案扔到一起，让AI总结出一个方案，大家再开始讨论。这两步做完，公司能减少非常多的无效投入。

人生哲学：

创造、体验、爱

1.创造、体验、爱

安克跟其他公司比，最特别的特质是什么？就是实事求是，不要骗自己。我不光对自己诚实，对大家都很诚实。我撒谎很容易脸红，一眼就被人看出来了。

武侠人物，我羡慕乔峰、郭靖，他们那种喝了酒把命放在这里的豪气，我真没有。我们在湖畔，问每个人的人生信念是什么？我用了三个词：创造、体验，爱。

我们这代人有非常大的创造空间，有大量可以被重新创造的东西，包括技术、产品、商业、组织；在体验上也极大的丰富和拔高；大爱和小爱都是美好的情感，作为一个理工男，我在持续理解到底什么是爱，爱是一种为别人付出的能力。

我相信我们有可能活在一个虚拟世界里，千万不要每天苦哈哈的。

2.要多体验，才会有更好的创造

在你没那么有钱的时候，怎么追求体验？你会发现很多很好吃的东西。

北大学生一定会跟你推荐学一食堂的冬菜包子，不贵又很好吃。

学一的涮羊肉也好吃，新鲜羊肉在滚水锅里焯一下就出锅，口感特别新鲜，麻酱调味得非常好。我在北大念书的时候，一餐的标准也就一两块钱，几毛钱的冬菜包子是平价美食，偶尔体验涮羊肉，也能很开心。

创造和体验其实是一个很好的循环，你没有体验过特别好的，也不要指望能创造出特别好的。所以如果你觉得自己没有创造能力，你就到处去找最好的体验。

百战归来再学习

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